google-site-verification: google89af3b5daf29b560.html

За мен

Казвам се Божидар Каменов. Притежавам дългогодишен опит в различни сфери в управлението на човешките ресурси – стратегическо планиране, подбор и развитие на персонала, управление на представянето, създаване и развитие на системи за възнагражденията.

Като консултант съм имал възможност да участвам в различни проекти по разработване и практическото въвеждане на системи за възнаграждения и придобивки  за компании от тежката промишленост, строителството, производствени предприятия, медии и организации от финансовия сектор.

Повече за професионалният ми опит можете да прочетете в представянето ми в LinkedIn

В настоящата страница ще публикувам свои мнения и коментари по темите, които са свързани с професионалните ми интереси: анализ на ефективността на системите за управление на човешки ресурси, създаване на политики за възнаграждения, управление на представянето и др.

Ще ми бъдат полезни и интересни всички ваши коментари, въпроси и разсъждения, свързани с управление на човешките ресурси в организации от всякакъв тип и размер.

 

Божидар Каменов

17 февруари 2012 г

4 comments

Skip to comment form

    • Златина on March 5, 2013 at 1:47 pm
    • Reply

    🙂 Привет
    Защо според тебе е толкова мега трудно да откъснеш управлението на трудовото представяне от възнагражденията? Защо хората винаги си слагат цена, като говорят за развитие и т.н.
    Какво следва да се прави според теб, за да се откъснат парите от развитието? А има ли смисъл да се стремим натам?

    1. Привет Злати :),
      Олимпийски изстрел в десетката 🙂
      Не бих казал, че трябва да разграничаваме двата процеса, за мен те дори не са две страни на една монета. Това, което ми се струва, е че не успяваме да управляваме няколко части на един процес.
      Първото нещо което човек поглежда във формата си за оценка е оценката на резултатите от предходната година, или това което ще повлияе върху възнаграждението, което ще получава. Всъщност от тук започва най-важната задача пред съответния ръководител, да обсъди и за защити оценката си И след това да премине към факторите, които ще доведат или до по-добро представяне при следваща оценка, или до надграждане на знания и умения, които ще подпомогнат следващите стъпки в кариерното развитие. От огромно значение е да следва плана за развитие, за да е ясно, че това не са били маневри с цел безпроблемно приемане на оценката, а процес, в които вярват двете страни. Ако нещата не се случат както сме си обещали при следващата оценка оценявания ще се интересува само от оценката и свързания с това паричен еквивалент и ще се обърне с насмешка към всичко останало.
      Статията, която предизвиква въпроса ти не е пример за интегриран подход при управление да многообразието от процеси в Управлението на ЧР. Темата ми хрумна, когато слушах няколко представители (вече бивши) на министерски съвет, да очертават хоризонтите за навлизане на нови ИТ компании в страната ни. И без да съм против към подобна инвазия (с изключение на законовите промени, които поставят в неравностойно положение съществуващите спрямо навлизащите компании) се зачудих как ще се отрази това на пазара на труда.

    • Svetla on March 12, 2013 at 1:56 pm
    • Reply

    След като се състави Разписанието по длъжностите, към всяка длъжност се изработва длъжностна характеристика.
    В много случаи освобождаването или напускането на служител се дължи на разминавания в очакванията и реалността или казано по друг начин – зле изготвена длъжностна характеристика. В този случай тя се явява еднакво важна както за служителя така и за стопанската единица . От кого препоръчваш да се изработи длъжностната характеристика: 1.Специалистите от самата стопанска единица; или от
    2.Професионални консултанти.
    Благодаря за вниманието! 🙂

    1. Здравей Светла,
      Много благодаря за въпроса и се извинявам, че отговарям със закъснение. Без съмнение длъжностните характеристики, изготвени за да ги има, създават проблеми както за работодателя така и за служителите. Относно въпроса ти си мисля, че е най-добре да се използва комбиниран подход. Ролята на консултанта е да осигури методологията, да обучи вътрешните специалисти, да акцентира върху критичните моменти, да предложи съдържанието, елементите и формата но ДХ, да води срещите за съставяна на функционални характеристики. Консултанта, наблюдаван от вътрешен ЧР експерт, създава част от длъжностните характеристики, а след това си разменят ролите и до края на проекта водещи са вътрешните експерти. Важно е да се отбележи, че по време на проекта се включват експерти от съответните функции, които предоставят информация за дейностите, връзките, изискванията и т.н.
      Ще добавя и една дейност, която може да се случи паралелно с изготвянето на ДХ и зависи от нивото на подготовка на консултанта. Ако консултанта успее да извърши и оценка на длъжностите паралелно с процеса на изготвяне на ДХ в края на проекта ще имаме двоен резултат – осъвременени длъжностни характеристики и структура на длъжностите по нива.

      Отново благодаря за въпроса

Leave a Reply

Your email address will not be published.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.