google-site-verification: google89af3b5daf29b560.html UA-38000798-1

Ное. 23

Данъчни облекчения за родителите = 20 лева на дете

Държавата връща на родителите по 20 лева на дете

 

Държавата връща по 20 лв. на детеС чл. 22в и 22г  от Закона за данъците върху доходите на физическите лица (ЗДДФЛ) обнародван в Държавен вестник бр. 105 от 2014, народните представители на Република България въведоха данъчни облекчения за деца и деца с увреждания.

Инициативата е безспорно е добра и  заслужава адмирации. Казано накратко промените в ЗДДФЛ дават възможност:

 

 

⇒ на родители, внасяли данък като физическо лице, да декларират броя на отглежданите от тях деца не навършили пълнолетие

⇒ в зависимост този брой и здравословно състояние на децата годишната данъчна основа на единия родител се намалява

⇒ което в крайна сметка води до сума, която държавата възстановява

Подкрепяйки законодателната инициатива си мисля, че е в бъдеще ще е необходимо да се прецизират текстовете, имайки предвид следните коментари:

  1. Размерът на облекченията, както и размера на данъка за възстановяване са изчислени в долната таблица:
Брой деца Корекция на  данъчнната  основа Сума за възстановяване
Едно Двеста лева 20 лева
Две Четиристотин лева 40 лева
Три и повече деца Шестстотин лева 60 лева
Дете с група инвалидност от 50 и над 50% Две хиляди лева 200 лева

Веднага прави впечатление ниския размер на сумата, която ще бъде възстановена на родителите, респективно децата. 20 лева на дете на годишна база е 1.66 лева на месец и ако родителите искат да зарадват малчуганите или тинейджърите ще трябва да проявят доста фантазия разполагайки с този финансов ресурс.

Според сайта на Народното събрание на 29.07.2015 година, депутати от Патриотичния фронт внасят проект за изменение на ЗДДФЛ с предложение за доста по-високи облекчения върху данъчните основи по чл. 22в, които биха довели до възстановяване на годишен данък в размер на една минимална работна заплата за 2016 година или 420 лева. От комисиите, към които е разпределен законопроекта доклад, за сега, е изготвен само от Комисия по въпросите на децата, младежта и спорта, който може да се види тук

Доколкото разбирам мнението изложено от агенции, министерства и т.н., е че стъпката е правилна, но не достатъчна за решаване на демографската криза и държавата няма достатъчно средства да я подкрепи.

  1.  Според текста на закона облекчения се ползват на база подадена декларация по образец (вече публикувана на сайта на НАП). Декларацията се подписва от двамата родители – единият заявява, че ще се възползва от правото, а другият съответно се отказва от това право. Декларация може да подаде и чуждестранно физическо лице – местно на държава – членка на Европейския съюз, или на друга държава – страна по Споразумението за Европейското икономическо пространство, което трябва да приложи и копия на официални документи, доказващи наличието на условията за ползване на данъчното облекчение по чл. 22в. Интересното тук, е че тези документи трябва да бъдат преведени  на български език от заклет преводач. Разследването на термина „заклет преводач“ може само по-себе си да е тема на друг коментар , тук ще се фокусираме върху цената на превода. Според приетите от Съюза на преводачите в България защитни тарифи за заплащане на преводаческия труд за 2015 година, писмен превод на една стандартна страница за художествен или  не художествен превод от чужд език на български струва 12 лева, „обратния“ превод е с 30% по-скъп. Или ако описано по-горе лице трябва да представи два преведени документа за едно дете, вече е на загуба от четири лева.
  2. Последната област за подобрение е реда и начина за ползване на облекчението за деца. Според чл. 23 ЗДДФЛ различните данъчни облекчения се ползват, чрез подаване на годишна данъчна декларация по чл. 50, към която се прилагат документи доказващи право за ползване, а в т.8 се описват документите свързани с данъчните облекчения за деца – декларация и документи свързани с доказване на обстоятелства.

До тук оставаме с впечатление, че данъчните облекчения за деца ще се ползват, чрез подаване на годишна данъчна декларация, но стигайки до чл. 49 ЗДДФЛ установяваме, че работниците и служителите могат в срок от 30.11 до 31.12.2015г. да подадат пред своят работодател декларацията за ползване на данъчно облекчение за деца. На база декларацията работодателят е задължен да приспадне съответната сума, в зависимост от декларираните обстоятелства, заедно с процеса на изравняване на годишния данък за 2015 г.

Освен, че работодателите биват задължени да се намесят в отношения между граждани и държава, правят впечатление още няколко обстоятелства:

⇒ Според текста на декларацията деклараторът още към 11.2015 може да декларира, че:

  • е местно лице на България, друга държава – членка на ЕС или страна по споразумението за ЕИП
  • не е лишен от родителски права, както и още четири обстоятелства
  • декларираните деца не са настанени за отглеждане на пълна държавна издръжка в специализирана институция за деца
  • като и обстоятелства, за другия родител

струва ми се странно да се декларират събития, част от които може да не отговарят на истината към края на  годината.

⇒ Интересен е въпросът, как служителите на работодателят могат да бъдат сигурни, че подписът на другият родител в декларацията е автентичен

⇒ И не на последно място, освен че работодателят е натоварен с неприсъщи задължения, от неговите служители, обработващи възнагражденията, се изисква да извършат доста допълнителни дейности. По груби сметки това допълнително натоварване ще доведе до около 22 хиляди дни за обработка. Изчислението е направено с допускане, че при работодателите ще бъдат подадени декларации за 80 % от децата до 18 години според НСИ и при средно 10 минути време за обработка

 

Хубава идея с минимален ефект върху домакинствата, тежка процедура и натоварване на работодателите с неприсъщи дейности.

 

Апр. 08

Вземай парите и бягай

happy_manОт известно време ме вълнува следния казус.:

Търговец на самолети на трудов договор, след дълги преговори, успява да продаде самолет. Съгласно комисионната схема на работодателя, търговецът получава 1% от продажната цена на самолета, която е в размер на 50 000 $.

Заради напрегнатата работа свързана със сделката, в месеца след продажбата търговецът ползва платен отпуск за целия месец (отскача до Бахамите). При разглеждане на фиша си за месеца, в който е бил в отпуск установява, че благодарение на чл. 17 от Наредбата за структура и организация на работната заплата, който налага на работодателя да включи комисионната в базата за отпуск, е получил още 50 000 $, което безспорно го прави щастлив.

Само че, не такова е настроението на работодателя,  който е заплатил втора комисионна, но не е продал втори самолет. Примерът е доста екзотичен, но реален, разбира се не в същите размери, заради нарасналото използване на стимулиращи схеми.

При разработване на схеми за стимулиране работодателят преследва постигне на резултати над очакваните т.е. да предизвика допълнително усилие у служителя, което да доведе до по-високи продажби или приходи, повишаване на производителността, понижаване на разходите или себестойността. От страна на служителя подобни схеми, възнаграждават допълнителните усилия и имаме ситуация печеля-печелиш. Ако обаче служителят получи разрешение за ползване на отпуск (в определени ситуации това даже не е необходимо *) през месец, следващ месец с пик на получен бонус, работодателя ще трябва да изчисли възнаграждението за отпуск на база брутната заплата от предходния месец (в случай, че служителя е имал поне 10 отработени дни), като вземе предвид:

  • основната работна заплата за отработеното време;
  • възнаграждението над основната работна заплата, определено според прилаганите системи за заплащане на труда;
  • допълнителните трудови възнаграждения, определени с наредбата, с друг нормативен акт, с колективен или с индивидуален трудов договор или с вътрешен акт на работодателя, които имат постоянен характер;
    допълнителното трудово възнаграждение при вътрешно заместване по чл. 259 от Кодекса на труда;
  • и още няколко елемента, които не са обект на разглеждания случай

За служителите, постигащи високи резултати през по-голямата част от годината допълнителните средства се възприемат, като нормален доход, служителите свикват с определен стандарт и за тях би било „наказание“, ако в базата на изчисление на отпуск не се включат получените стимули. За работодателя, обаче ситуацията е по-различна, логически погледнато той е заплаща възнаграждение, срещу, което не е получил допълнителни ползи или с други думи тук по-скоро имаме ситуация печеля-губиш.

От друга страна заплащането на отпуск по принцип е възнаграждение, което работодателя дължи при не присъствие, т.е. не получава труд и добавен продукт срещу изплатените средства. При планиране на средствата за РЗ, обаче, това се има предвид, могат да се предвидят и очакваните бонуси, може даже да се изчисли очакваното влияние на изплатените бонуси върху размера на възнагражденията за отпуск. Въпросът е дали е правилно и логично, да се изплащат суми при липса на допълнителен резултат.

С навлизането на Националният счетоводен стандарт 19, който регламентира счетоводното отчитане и оповестяване на разходи, които предприятието извършва във връзка с осигуряването на доходи на персонала. Работодателя може да отчете очакваните плащания за не използвани отпуски, като разход. С други думи, би могъл да изчисли дължимите суми за неизползван отпуска на база включваща елементите описани по-горе.

Не зная как биха погледнали на такова действие одиторите и данъчните власти. От една страна звучи логично провизията за отпуск да се изчислява така както се изчислява възнаграждението за отпуск, но от друга страна заради не гарантирания и от там не постоянен разход за допълнителни стимули има вероятност от преекспониране или подценяване на провизията. Дори и да приемем варианта, че сме заделили повече средства за изплащане на отпуск в бъдещ период, остава спорен въпроса, дали работодателя не заплаща реално двойно повече за единица получен резултат.

Разбира се описания казус не може да се случва често, заради ограничения брой дни полагаем платен отпуск и съществуващия разрешителния режим за използване на отпуск, който работодателя може да използва – разработването и спазване на предварителни графици, както възможността на работодателя да откаже или отложи ползването на отпуск. Но у мен все още остава съмнение дали принципът е верен.

 

––––––––––––

*  чл. 173 ал. 9 – Когато работодателят не е разрешил ползването на отпуска според графика, работникът или служителят има право сам да определи времето за ползването му, като уведоми за това работодателя писмено поне две седмици предварително.

Сеп. 08

Web дискусия, 19 септември 2013, 17.00 – 18.00

Webinar_banerHR говорят на бизнес език!

Web дискусия, 19 септември 2013, 17.00 – 18.00 ч. Регистрирай се сега на:

https://attendee.gotowebinar.com/register/7069101456503164160

Действащи HR практици стартират серия от интернет дискусии, за да разискват теми в областта на управлението на човешките ресурси.
Първата дискусия ще демонстрира измерителите, обвързващи HR дейностите и бизнес показателите.Сирма Донева и Божидар Каменов са убедени, че HR дейностите не са самоцелни подбор, развитие, оценка и възнаграждаване на хората в компанията, но са тясно свързани с всички функции и съответно желаните крайни резултати на бизнес единицата.Настоящата тема дава отговор на въпроса за смисъла и ползите на анализите на цифрите и кои са ключовите показатели, които всеки ръководител „Човешки ресурси“ трябва да познава, а всеки бизнес ръководител да изисква. Ще бъдат разгледани някои от така наречените „ключови показатели за ранно предупреждение“, като например:

  • възвръщаемост на инвестициите в човешки капитал
  • HR ROI
  • приходи спрямо разходи за персонала
  • общи разходи за персонала

Добре дошли в обсъждането на въпросите!

Web дискусия, 19 септември 2013, 17.00 – 18.00 ч.

Регистрирай се сега на:

https://attendee.gotowebinar.com/register/7069101456503164160

Всеки регистриран ще получи e-mail за успешна регистрация. Участието в дискусията е безплатно!

Юли 29

Towers Watson за сътрудничеството между Финанси и Управление на ЧР

HumanResources-medium;init_Търсенето на синхрон между различните организационни структури в една компания много често се оказва сложна задача за мениджмънта или собствениците. Голяма част от компаниите разходват не малко средства за външни консултанти, за въвеждане на системи, които да приобщят и насочат усилията на различните отдели в постигане на общите цели. Причината за действие на различните отдели, като самостоятелни единици, все още не ми е известна, може би се дължи на образованието ни или на стремежа да се обединяваме в групи и да се конкурираме с други групи. Но този стремеж много често пречи и насочва усилията на различните части в организациите (не само в икономическите субекти, а и в обществените структури, където липсата на синхрон е може би по осезаема) към преодоляване на изкуствено изградени, ненужни и не логични от бизнес гледна точка бариери.

В статия публикувана наскоро в Business WireTowers Watson представят изследване на взаимодействието, сега и в бъдеще, и възможността за обединяване на усилията на функциите Управление на човешките ресурси и Финанси с цел подобряване на бизнес показателите. Според проучването мениджърите човешки ресурси (HR) и техните колеги  – Мениджъри в област на финанси, вярват че успехите на бизнеса и особено повишаване ефективността и подобряване възвръщаемост на инвестициите в хора, в бъдеще зависят от партньорството между двете функции.

Сътрудничеството между "Финанси" и "Човешки ресурси" все по-близко

Сътрудничеството между „Финанси“ и „Човешки ресурси“ все по-близко

Според проучването представителите на двете функции са на едно мнение, за част от въпросите по управление на човешкия капитал и управление на представянето, но се разминават в очакванията за широчината на сътрудничеството и интензивността с която то ще се случи.

Резултатите от проучването показват, че функциите вече си партнират в много по-голяма степен, отколкото мнозина може би очакват, въпреки че мненията им се различават по обхвата на настоящото и бъдещо сътрудничество.

Като топ области на „зони на сътрудничество“, към настоящия момент, са определени:

•     Изготвяне на бюджета за  възнаграждения  (отбелязани от 46% на финансите и 62% от HR)

•     Дейности по промени на системите за възнаграждения (43% финанси; 42% HR)

•     Изграждане на стратегия за възнагражденията  (39% финанси и 41% HR).

В същото време съществува ограничено сътрудничество в области, които със сигурно ще  се превърнат във важни за бизнеса в бъдеще, като:

•     определяне на стратегия за управление на работната сила (workforce) (35% финанси и 23% HR)

•     управление на таланта (32% финанси и 20% HR)

Двете функции са съгласни, че сътрудничеството между тях ще нараства в следващите три години, но се разминават в мнението си относно вероятността това да се случи. 70 % от HR участниците потвърждават тезата, докато финансистите са умерени оптимисти с 49%

Представителите и на двете функции са наясно, че при нарастващите темповете на развитие на икономиката, компаниите ще акцентират в търсене на начини за подобряване на финансовите резултати, чрез подобряване представянето на служителите си.

И двете групи са на мнение, че възвръщаемост на инвестициите (ROI) от възнаграждения е област, която трябва да се подобри, понеже  ROI не е на желаното ниво.

Според изследването:

  • 56% от анкетираните, финансисти и 61% от анкетираните HR са съгласни, че текущата възвръщаемост на инвестиции във възнаграждения е на приемливо ниво
  • само 12% от всички анкетирани са посочили,че в момента не измерват възвръщаемост на инвестиции във възнаграждения
  • малко под две трети използват финансови измерители и малко над половината използват измерители за работната сила
  • по-малко от половината от представените компании  измерват възвръщаемостта в области, като продуктивност или иновации, независимо от важността на тези фактори в стратегически аспект
  • по-малко 27% от компаниите  използват клиенто-ориентирани измерители.  Пропуск, които компаниите ще опитат да преодолеят, имайки предвид, че действията на служителите и тяхното поведение имат  пряко въздействие върху лоялността на клиентите и тенденциите за пазаруване.

Двете анкетирани групи определят едни и същи приоритети за развитие пред системите за възнаграждение, които целят подобряване на възвръщаемостта на възнагражденията:

  • увеличаване обвързаността между възнагражденията и фирменото представяне
  • диференциране на възнагражденията с цел да отразяват по-добре важността на длъжностите и влиянието им върху резултатите
  • осигуряване на връзката на възнагражденията с индивидуалното представяне

Ръководителите в HR и финанси са почти единодушни, относно най-важните рискове, свързани с човешкия капитал, като и двете групи акцентират върху:

  • недостатъчните лидерски умения (44 финанси и 60% HR)
  • недостатъчни усилия при задържане на служители и натрупани умения необходими за растеж (40 финанси и 49% HR)
  • недостатъчни инвестиции в таланти заемащи или подготвяни за критични роли (34 финанси и 50% HR)

Заключението на Emmett Seaborn, старши консултант в Towers Watson, е че “Сътрудничеството HR/финанси може и трябва да надхвърли възнагражденията и да обхване всички дейности по стратегическо управление на работната сила. В крайна сметка, поддържането и подобряването на представянето трябва да бъде споделена отговорност между двете функции, тъй финансовите резултати силно  зависят от това, което една организация може да си позволи да инвестира в своите хора и финансовите цели, които трябва да постигне“

Позволявам си кратък коментар към заключението – подкрепям твърдението, в случай, че включим всички останали функции в една организация.

 

За проучването:

Проучването на Towers Watson/Forbes Insights е проведено през февруари 2013 година и включва отговорите на 122 мениджъри по управление на човешките ресурси и 218 финансови мениджъри от САЩ и мултинационални компании. Представени са компании от различни индустрии и сектори с персонал от 1000 до 25000 служителя. Пълният доклад може да бъде намерен на towerswatson.com.

Мар. 24

Ще се появи ли практика на трансфери в свободния пазар на труда?

Ще се появи ли практика на трансфери в свободния пазар на труда?

Fulham Sign Manolev

Fulham Sign Manolev
http://www.fulhamfc.com/news/2013/january/31/fulham-sign-manolev

 Практиката често опровергава това, което съм мислил, смятал за правилно или логично преди време. В книгата си Управление на възнагражденията давам пример за заплащане на  трансферни суми при преминаване на спортист от един отбор в друг, като изключих възможността това да се случи в свободния пазар на труда.

На пръв поглед  икономическата криза, спада на инвестициите, нарастването на безработицата у нас и в Европа, би трябвало да ограничават предпоставките за „война за таланти“*, но това явление се наблюдава отчетливо в някой отрасли у нас и реших че си струва да се поразмишлява по темата.

Честно казано, в началото разбирах развитие на талант, като процес насочен към развитие на определени ключови за бизнеса служители, които чрез дейността си оказват значителен ефект върху бизнес единиците. Материали най-вече на американски автори, както и няколко трейнинг сесии, в които имах щастието да участвам ми помогнаха да разбера, че талант е широко понятие, процес от последователни и целенасочени дейности , които водят до повишаване знанията и уменията, нарастване на потенциала, променят поведението, увеличават ефективността, разширяват и развиват компетентностите и възможностите на всички служители да влияят върху бизнес резултатите. Повишен потенциал на служителите, съчетан с повишена ангажираност към целите и ценностите на бизнес единицата е главната задача пред мениджмънта на всяка компания. Не случайно, както вече съм споменавал, не малко водещи компании изчисляват връзката на нарастване на ангажираността с директно  увеличение на приходите.

От всички визуални представяния, описващи създаването или управлението на талант най-много ми допадат тези на Lean Homecare Consulting Group,LLC и Josh Bersin

Навлизането на нови бизнес структури, които нямат необходимото време да развиват служителите си, води до преминаване на персонал от съществуващите компании към навлизащите, което до някъде е естествен и нормален процес. Навлизащите компании се нуждаят бързо от служители с определени качества, които са готови да привлекат – „купят“ на по-висока цена т.е. предлагат по-високо възнаграждение на служителите. Появата на нови инвеститори повишава конкуренцията при наемане на нови служители, което по естествен начин води до повишаване цената на труда или до внос на талант, с други думи по-високото търсене води да по-висока цена на труда.

За последните двадесетина години съм наблюдавал няколко войни за таланти у нас.

При създаването на търговските отдели на повечето компании в сектора за бързооборотни стоки, навлизащите компании, които можеха да си го позволят, привличаха таланти от вече изградени структури – главно от тази на от Кока-Кола. Бума на развитие на банковия сектор или навлизане на нови банки бе съпроводен с движене на служители към „по-агресивните“ играчи и необходимост от нови инвестиции в развитие на таланти при „донорите“. През целия период  на приливи и отливи се наблюдава истинска война за привличане на таланти в сектора на информационните технологии, като главната причина за това са изграждането в нашата страна на центрове за дистанционно обслужване.

Така се очертават три страни:

  • две печаливши – навлизащата компания и привлечените от нея служители
  • и една губеща – компаниите които са загубили служители (ще ги наречем условно инвеститори в ЧК).

Инвеститорите в ЧК от една страна са загубили своите инвестиции за възнаграждения, бонуси, придобивки, обучение и развитие, а от друга са поставени в ситуация да привлекат нови служители и отново да започнат да инвестират в тях/него.

Практика е при опит за напускане на относително ценен служител, компанията инвеститор в ЧК да опита да го задържи, като отправи контра предложение с по-високо възнаграждение, придобивки и т.н., но отново практиката показва, че текучеството на служители, които веднъж са оттеглили своите предизвестия за напускане е доста над средното текучество или дори и приели по-доброто предложение на настоящия си работодател съществува голяма вероятност служителите да напуснат в кратък бъдещ период. Отправянето на контра оферта всъщност е пасивно поведение и означава, че компанията която губи служител, не се е погрижила да защити инвестицията си. Проактивните компании освен дейностите, които споменах в началото – развитие на таланта и повишаване на ангажираността, предприемат и мерки в рамките на закона, които защитават инвестициите им.

Една от тях е използване на персонал под наем.

С промените в кодекса на труда (КТ) от май 2011 година, работодателите могат да ползват персонал под наем от друг работодател – Предприятие, което осигурява временна работа. От гледна точка на защита на инвестициите, това не е най-добрия похват, но поне прехвърля отговорността за подбор и първоначални инвестиции при наемане служители на друга бизнес единица.

Все по-често инвеститорите в ЧК използват няколко други възможности, предвидени в Глава единадесета от КТ – Професионална квалификация. Най-общо казано тази част на КТ, от една страна задължава работодателите да поддържат и повишават професионалната квалификация на служителите, а от друга задължава самите служители да участват в организираните обучения за поддържане и повишаване на професионалната им квалификация и умения. Ценни от гледна точка на защита на инвестицията и осигуряване на възвръщаемостта са възможностите за сключване на договори за:

  • Придобиване на квалификация;
  • Ученичество
  • Повишаване на квалификацията и за преквалификация, вкл. и на лица, които в момента не работят

Трите вида договори се използват в различни хипотези, но общото, което в случая ни интересува и подкрепя тезата ми е възможността за договаряне на период, след успешно преминаване на обучението, в който служителя се задължава да работи за работодателя, както и обезщетение при предварително прекратяване на трудовия договор от страна на служителя.

Като част от дейностите за задържане на инвестициите често се използват и специално разработени  програми за задържане на служители, с които се договаря и обезщетение за работодателя при прекратяване на договора преди изтичане на определен срок.

В случай, че защитата на инвестиции в ЧК стане практика, поне в компаниите, реализиращи сериозни инвестиции в развитие на потенциала на служителите, това може да превърне в бариера пред навлизане на нови играчи или по скоро в нарастване на първоначалната инвестиция при навлизане.

Навлизащите компании ще са изправени пред необходимостта да поемат са своя сметка договорените обезщетения между служителя и настоящия му работодател, което до някаква степен прилича на трансферна сума в спорта. Естествено навлизащите компании, могат да не приемат допълнителни финансови условия по преминаване на нови служители, което води най-малко до следните варианти:

  • да потърсят подходящ, но не обвързан с договор за дължимо обезщетение кандидат
  • да направят компромис с изискванията към кандидатите, което обаче ще наложи бъдеща инвестиция в обучения, на кандидата
  • да предложат привлекателен размер на общо възнаграждение, което служителя не може да откаже

Дали горното ще се случи ще ни покажат бъдещите практики и поведения на участниците в пазара на труда?

 

Още по темата:

HP разкрива 800 работни места с нов клиентски център

http://www.economy.bg/business/view/6888/HP-razkriva-800-rabotni-mesta-u-nas-s-nov-klientski-centyr

–––––––––––––

*терминът придоби учудваща популярност през последните години и ми е трудно да определя, кой автор, издание или компания го въвежда за първи път

**наименованието е условно, към за определения момент, понеже след периода на навлизане, а навлизащите компаниите също се превръщат в инвеститори в ЧК

Февр. 25

HC ROI в пивоварния бизнес в България, 2007-2011

HC ROI  в пивоварния бизнес в България, 2007-2011

В няколко поредни поста, като част от статията за Възвръщаемост на инвестициите в човешки капитал, разгледах HC ROI индекса на най-големите компания от пивоварния бизнес в страната ни. Анализирайки последователно публичните данни на Каменица АД, Загорка АД, Карлсберг България АД, Болярка ВТ АД се получи следната обобщена графика:

HR ROI за пивоварния бизнес в България, 2007-2011

HR ROI за пивоварния бизнес в България, 2007-2011

Всяка компания има своите силни страни и страни за подобрения, като от детайлния анализ и уменията на ЧР професионалистите зависи какви цели ще бъдат преследвани и какви действия ще бъдат предприети в областта на управление на ЧК, така щото той да носи най-голяма полза за бизнеса. Акцентиране върху предимствата, както и познаване и ясна визия за справяне с проблемните области са основа за реализиране на конкурентно предимство.

Наличието на текстове в скоби „не показано на графиката“ или „необходими са данни за други HR измерители“ е пример, че в повечето случаи при анализ на данните са ни необходими, допълнителни измерители и метрики, като: размера на печалбата, печалба на служител, приходи на служител, сравнения с подобни на нашия пазари, разбивка на разходите за персонал по отдели или дейности, ефективност на Търговския екип, ниво на ангажираност на служителите.

Измерителите, които представих са по някакъв начин свързани с управление на възнагражденията, което допълва тематиката на книгата ми, но не трябва да забравяме, че съществуват чудесни метрики, измерващи различните дейности по управление на Човешкия капитал: ефективност на подбора, ефективност на  обученията, отсъстваемост, вътрешна комуникация, съотношение на разходите за персонал спрямо приходите, средни стойности за служител на: печалба, приходи, възнаграждения, съотношение фиксирано, променливо възнаграждение, текучество и цена на текучеството, задържане на таланти, ниво на вътрешни промоции, ангажираност, цена на фиш и т.н.

Да не забравяме, че подобни измерители би трябвало да бъдат използвани на макро икономическо ниво. Често се изказва твърдението, че производителността на труда у нас у много по-ниска от тази в развитите икономики, но не се разкрива начина за изчисление на тази производителност, а още по-малко знаем за конкретните мерки, които се предприемат за подобряването й.

 

Февр. 24

Допълнителни измерители на производителността на човешкия капитал

Допълнителни измерители на производителността на човешкия капитал

 

Разширявам примера за използване на измерители на производителността в  областта на управление на човешкия капитал с няколко допълнителни графики. Отново използвам годишните данни за фирми от пивоварния бранш, както и публична информация.

Първия показател е съотношение на разходите за възнаграждения (инвестицията в ЧК) спрямо приходите на компанията. Добре е тук да се изключат финансовите и други приходи и да се използват само приходите от основна дейност. Съотношението се определя в процент и измерва доколко поведението на служителите е насочено към реализиране на приходи. Компании, които достигат ниски стойности в период от време гарантират по-висока производителност на ЧК и от там по-висока конкурентоспособност. Тук отново може да се влезе в дълбочина на анализа и да се съпоставят разходите за възнаграждения на персонала, директно носещ финансови постъпления, спрямо приходите и да се намери производителността само на търговския персонал. Не трябва да пренебрегваме факта, че ниските разходи за възнаграждения може да са причинени от ниски индивидуални възнаграждения, което като начало може да се установи с изчисление на средна заплата и сравняването и с такава на конкурентни компании. При чувствително по-ниско ниво на средното възнаграждение спрямо конкуренцията има опасност от загуба на служители. По-точна информация за пазарните нива на възнаграждение можем да получим при участие в пазарно проучване на възнагражденията. Ползите и начините на използване на информация, съм описал в книгата си Управление на възнагражденията.

Другият показател използван за измерване на производителността е изчислен по формулата:

(Приходи от дейността – (Разходи за материали +Други разходи за дейността +Изменение на складовата наличност))/Брой служители за съответния период

Изчислява се в съответната валута и показва реализиран приход на служител, като по-висока стойност показва и по-висока производителност.

Успешна, или компания с по-добра конкурентоспособност е тази, която постига по нисък процент по първия показател и по-висока цифра по втория.

 

Каменица - СПРВ и приходи на служител

Каменица – СПРВ и приходи на служител

 

Още на първата графика, тази на Каменица, за 2007 и 2011 година наблюдаваме пример за добро съчетание на съотношение приходи и разходи за възнаграждения (СПРВ) и приходи на служител. Не трябва да забравяме, че през 2007 година компанията реализира сериозни приходи от продажба на ДМА, което не е доход от основната дейност. Двата скока в разходите за възнаграждения през 2008 и 2009 година не могат да бъдат компенсирани от нарасналите приходи и двата измерителя отчитат най-негативните си стойности. За периода 2009-2011 година приходите нарастват чувствително, което съчетано със задържане на разходите за възнаграждения води до тенденция на повишена производителност. Както ще видим от следващите графики стойностите на двата показателя са чувствително по-ниски от тези на основните конкуренти.

 

Загорка - СПРВ и приходи на служител

Загорка – СПРВ и приходи на служител

Чувствително по-добри стойности на двата показателя демонстрират от Загорка, всъщност най-добри сред останалите разглеждани компании. Тенденцията за спад на приходите води до влошаване в измерителите за производителност, като достигат до най-ниските си стойности през 2011. Както казахме и при коментара на предишната графика за тази компания, необходими са действия за повишаване на производителността на ЧК.

 

Карлсберг - СПРВ и приходи на служител

Карлсберг – СПРВ и приходи на служител

 

При Карлсберг наблюдаваме стабилна тенденция на приходи на служител, а СПРВ нараства постепенно, като най-неблагоприятни са стойностите за 2011г, където наблюдаваме негативно развитие и на двата измерителя, като най-ниските  нива за приходи на служител са съчетани с най-ниски нива на СПРВ.

 

Болярка - СПРВ и приходи на служител

Болярка – СПРВ и приходи на служител

 

При Болярка отчитаме най-ниските стойности на приходи на служител, които през целия период са под и около 50 лева. Изключение правят данните за 2008 година, когато имаме рязък спад в броя на служителите и от там намаление на разходите за възнаграждения. Плавният спад в приходите и нарастването на разходите за възнаграждения води до постоянно влошаване на измерителите за производителност. Това води до извода, че мениджмънта на Болярка трябва да потърси резерви и да предприеме действия в повишаване усилията на служителите към повишаване на приходите.

 

Ян. 31

Възвръщаемост на инвестициите в човешки капитал

ИЗМЕРИТЕЛИ НА УСПЕХА

 

Когато пишех книгата „Управление на възнагражденията“ реших да не усложнявам материята с надеждата, когато ми остане време в бъдеще, да се върна и да доразвия частта за измерителите (метрики) на успеха. Естествено тук ще се опитам само да повдигна завесата, признавайки, че и аз самия все още изследвам и навлизам в материята и колкото повече се занимавам с измерителите в областта на ЧР, толкова повече обхвата на темата се разширява, а въпросите ми се и задълбочават.

Компаниите преследват финансови цели, които се оценяват от инвеститорите или от лидерите на самите компании, при вземане на решение за инвестиция или промяна на бизнес целите. Инвестициите в ЧК (разходите за персонал) са няколко цифри във финансовия отчет на компаниите, но каква производителност носи тази инвестиция и какви са начините за въздействие върху възвращаемостта на капитала са въпроси, чийто отговори могат реално да доведат до подобряване на финансовите резултати.

Истина е, че все още не разполагаме със стандартни метрики, измерващи постигането на желан успех в областта на управление на ЧК. Вярно е, че достигането на точно тълкуване на данните изисква използване на няколко измерителя, което обаче не означава, че не трябва да търсим и прилагаме добрите практики. Финансовата криза  доведе до ниско нарастване, а много често и до спад на приходите и печалбите, което накара бизнес анализаторите в развитите икономики да се насочат към оптимизиране на разходите. У нас термина „Оптимизация на разходите“ се използва като прикритие за действия за съкращаването им. В материал на  Human Capital Management Institute се цитира статия на Tom Davenport (Davenport, Harris & Shapiro, 2010) публикувана в Harvard Business Review, в която според авторите водещи компании, като Starbucks, Limited Brands, Best Buy и др.знаят, какви приходи може да доведе повишението на ангажираността на персонала или задържането на таланти.

Вярвайки, във възможностите за оптимизация, измерване, анализ и предприемане на конкретни действия, както и възможност за развитие на компаниите, от Human Capital Management Institute, предлагат, към финансовите отчети на компаниите да се добави и приложение наречено Human Capital Financial Statement (HCF$ TM) в което да се предоставят данни измерващи влиянието на човешкия капитал върху финансовите резултати на компанията. Предлага се HCF$ TMда съдържа три части:

  • Human Capital Impact Statement
  • Human Capital Asset Statement
  • Human Capital Flow Statement

Като крайната формула за изчисляване влиянието на производителността на човешкия капитал изглежда логична, но малко сложна за нашата действителност.

Total workforce productivity – http://www.hcminst.com/

Така или иначе не съм си поставил за цел представям идеите Human Capital Financial Statement, всеки може да получи подробна информация на адрес http://www.hcminst.com/. Ще допълня само, че в практиката ми на консултант често съм наблюдавал нарасналия интерес на клиентите, по време на презентация, когато достигнем до представяне на Възвръщаемост на инвестициите в ЧК. Интерес предизвикваха, както данните за самата компания постигнати за определен период от време, обикновено няколко години, така и сравнени с тези на конкуренти фирми от страната и  чужбина.

С други думи използването на измерители на дейностите в областта на управление на ЧК (УЧК), в страните с развити икономики, вече се превръща в ключов инструмент за анализ и предвиждане на тенденции, даващ информация при вземане на стратегически решения и оптимизация на процесите. Специалистите по УЧК използват резултатите от анализа за предприемане на действия за повишаване ефективността,  възвръщаемостта на инвестициите в ЧК, избягване на рискове за текучество на таланти,  оптимизация на процесите използвани при управление на ЧК.

Не е тайна, че измерителите на дейностите по управление на ЧК у нас, са слабо използвани, като най-главните причини за това, поне според мен, са: сложността при избора на определени измерители, трудоемкостта при проследяване и анализ на данните, трудно намиране на данни за сравнение с конкурентната среда, а в не малко от случаите специалистите по управление на ЧК просто не обичат  числата. За да докажа, че тези затруднения (без последното) са преодолими, реших да приложа измерител за възвръщаемост на инвестициите в ЧК  за четири компании, като за целта използвах изцяло публична информация, главно годишните им финансови отчети. (Леко се отклонявам от темата, за да препоръчам една интернет базирана компания, която предоставя „hard-to-get information on more than 80 emerging markets “ – ISI Emerging Markets).

Избрах пивоварния бранш и изтеглих информация за периода 2007-2011 година за компаниите Болярка ВТ АД, Загорка АД, Каменица АД и Карлсберг България АД. От широката гама показатели измерващи производителността на труда избрах

Възвръщаемостта на инвестициите в човешки капитал – HC ROI.

Защо HC ROI?

HC ROI е измерител, който в една цифра комбинира финансовото постижение на компанията (печалби и загуби) с размера и разходите (инвестициите в) за персонал.

Показва взаимодействието между генерираните приходи, контрола върху разходите и ефективността на политиките по управление на ЧК.

За измерване на HC ROI съм срещал няколко формули, при които по-високите стойности показват наличие на възвръщаемост,  т.е. компанията е получила повече от инвестицията, която е направила за възнаграждения и осигуровки. По примера на колегите от Делойт България изключих финансовите приходи и разходи на компаниите, заради презумпцията, че ЧК не може да влияе пряко върху тях.

Формулата, която използвам за изчисление на HC ROI e:

(Печалба преди облагане+Разходи за персонала)/Разходи за персонала

Резултатът показва каква е печалбата, преди облагане с данъци, която компанията получава от всеки лев инвестиран за възнаграждения.

Разходите за персонал включват всички разходи за сметка на работодателя, представляващи доход в пари или в натура: заплати, бонуси, извънреден труд, награди, придобивки, осигуровки.

Алтернативни формули:

(Приходи от дейността – Разходи за дейността)/Разходи за персонала

((Приходи – (Разходи – Разходи за персонал))/Разходи за персонала

 В следващите четири публикации ще представя годишни данни, използвани за изчисление на HC ROI, за четирите компании за периода 2007-2011.

 

В първата графика са показани данните за Каменица АД. Анализът можете да прочетете тук.

HR ROI, Каменица АД, 2007-2011

HR ROI, Каменица АД, 2007-2011

 

Продължаваме с графиката на Загорка АД.

 

HR ROI, Загорка АД, 2007 - 2011

HR ROI, Загорка АД, 2007 – 2011

 

Добавяме графиката и на Карлсберг България АД.

HR ROI, Карлсберг България АД, 2007 – 2011

HR ROI, Карлсберг България АД, 2007 – 2011

 

И накрая графиката на Болярка ВТ АД.

 

HR ROI, Болярка ВТ АД, 2007-2011

HR ROI, Болярка ВТ АД, 2007-2011

 

Ето как изглежда общата графика на всичко показано до тук

 

HR ROI за пивоварния бизнес в България, 2007-2011

HR ROI за пивоварния бизнес в България, 2007-2011

 

Всяка компания има своите силни страни и страни за подобрения, като от детайлния анализ и уменията на ЧР професионалистите зависи какви цели ще бъдат преследвани и какви действия ще бъдат предприети в областта на управление на ЧК, така щото той да носи най-голяма полза за бизнеса. Акцентиране върху предимствата, както и познаване и ясна визия за справяне с проблемните области са основа за реализиране на конкурентно предимство.

Наличието на текстове в скоби „не показано на графиката“ или „необходими са данни за други HR измерители“ е пример, че в повечето случаи при анализ на данните са ни необходими, допълнителни измерители и метрики, като: размера на печалбата, печалба на служител, приходи на служител, сравнения с компании от  сходен бранш, опериращи в други страни, разбивка на разходите за персонал по отдели или дейности, ефективност на Търговския екип, ниво на ангажираност на служителите и т.н.

Измерителите, които представих са по някакъв начин свързани с управление на възнагражденията, което допълва тематиката на книгата ми, но не трябва да забравяме, че съществуват чудесни метрики, измерващи различните дейности по управление на Човешкия капитал: ефективност на подбора, ефективност на  обученията, отсъстваемост, нива но вътрешната комуникация, съотношение на разходите за персонал спрямо приходите, средни стойности за служител на: печалба, приходи, възнаграждения, съотношение фиксирано, променливо възнаграждение, текучество и цена на текучеството, задържане на таланти, ниво на вътрешни промоции, ангажираност, цена на фиш и т.н.

Да не забравяме, че подобни измерители би трябвало да бъдат използвани на макро икономическо ниво. Често се изказва твърдението, че производителността на труда у нас у много по-ниска от тази в развитите икономики, но не се разкрива начина за изчисление на тази производителност, а още по-малко знаем за конкретните мерки, които се предприемат за подобряването й.

 

Допълнителни измерители за производителност на човешки капитал

 

 

Ян. 25

HC ROI за Каменица АД за периода 2007-2011

Като продължение на статията за Възвръщаемост на инвестициите в човешки капитал, Ви предлагам графиката за Каменица АД

 

HC ROI за Каменица АД за периода 2007-2011

 

HR ROI, Каменица АД, 2007-2011

 

Графиката на приходите (зелените стълбове) показва вариация през годините с пик 2011, като общата тенденция е към нарастване. Разходите, без тези за възнаграждения (сините стълбове), следват приходите с относително еднакъв темп, изключение прави 2007 година, когато компанията реализира доста сериозни приходи от продажба на дълготрайни материални активи. Това означава, че мениджмънта на Каменица следва политика на контрол на разходите и обвързване на разходите с приходите. Ако се фокусираме върху разходите за възнаграждения (лилавите стълбове) забелязваме две резки нараствания през 2008 и 2009 година. Нарастването през 2008г. е съчетано с чувствително увеличение на средния брой служители (цифрите в сините правоъгълници). Неприятно е нарастването през 2009, което не води до нарастване на приходите. Средните разходи за възнаграждения на служител (не показани на графиката) нарастват постоянно от 1301 лв. за 2007 до 2026лв. за 2011г. Разчитайки само на цифрите и не познавайки системите за стимулиране на персонала, можем да предположим, че за периода 2009-2011 компанията стимулира по-високо представяне на служителите си, водещо до повишение на приходите. HC ROI (оранжевата линия) следвайки правилото, че число над единица е добро постижение, както и тенденцията за нарастване на възвръщаемостта можем да твърдим, че компанията се справя добре, но дали наистина е така зависи от преценката мениджмънта и сравняване с конкурентни компании.


Ян. 25

HC ROI за Загорка АД

 

Като част от статията за Възвръщаемост на инвестициите в човешки капитал продължаваме анализа на пивоварния бизнес в България с данните на Загорка АД

 

HC ROI за Загорка АД за периода 2007-2011

HR ROI, Загорка АД, 2007 - 2011

HR ROI, Загорка АД, 2007 – 2011

 

Данните показват доста по-високи приходи (зелените стълбочета) от дейността, като и тук наблюдаваме колебания, а тенденцията е за спад. Въпреки спада ,обаче дори и най-ниските приходи, тези за 2011, са над постиженията на Каменица. Тенденцията определено е за спад на приходите, което в съчетание с общото свиване на консумацията на пиво в България очертава  леко обезпокоителна тенденция за компанията. Прави положително впечатление голямата разлика между приходите и разходите (сините и лилави стълбчета), което  позволява на компанията да реализира стабилни печалби през периода (не показани на графиката). Тази особеност, съчетана с липса на резки скокове в размера на разходите за възнаграждения (лилавите стълбчета) и относително постоянен брой служители (цифрите в сините правоъгълници) води до забележителен резултат на HR ROI. Интересно би било да се сравнят данните с компании от сектора, работещи на други пазари – извън България. Добре би било, при наличие на данни, да се измери средното ниво на приходите от продажби реализирани от служителите извършващи продажби (sales force), което ще ни покаже ефективността на служителите и ще даде насоки за промяна в организацията на работа, фокусиране към изграждане на нови търговски умения. Изводите биха били подпомогнати от сравнение на данните с конкурентната среда.

И нещо което доказва, че измерителите не винаги са еднозначни и в повечето случаи при анализ на данните се налага съчетание на няколко метрики и познаване на промените в бизнеса: HC ROI за 2011 година, е най-ниския за периода докато средната заплата е най-висока (около 2300 лв. не показана на графиката) за периода.  Предполагам, че за това има две причини: плавното намаляване броя на служителите в рамките на годината и намаляване броя на служители с по-ниско възнаграждение, което като съчетание със спад на приходите води до по-ниска възвръщаемост на инвестициите в персонал. А може би имаме пример, при който намалението на персонала не води до оптимизация на разходите?

По-стари публикации «