google-site-verification: google89af3b5daf29b560.html UA-38000798-1

«

»

Мар. 24

Ще се появи ли практика на трансфери в свободния пазар на труда?

Ще се появи ли практика на трансфери в свободния пазар на труда?

Fulham Sign Manolev

Fulham Sign Manolev
http://www.fulhamfc.com/news/2013/january/31/fulham-sign-manolev

 Практиката често опровергава това, което съм мислил, смятал за правилно или логично преди време. В книгата си Управление на възнагражденията давам пример за заплащане на  трансферни суми при преминаване на спортист от един отбор в друг, като изключих възможността това да се случи в свободния пазар на труда.

На пръв поглед  икономическата криза, спада на инвестициите, нарастването на безработицата у нас и в Европа, би трябвало да ограничават предпоставките за „война за таланти“*, но това явление се наблюдава отчетливо в някой отрасли у нас и реших че си струва да се поразмишлява по темата.

Честно казано, в началото разбирах развитие на талант, като процес насочен към развитие на определени ключови за бизнеса служители, които чрез дейността си оказват значителен ефект върху бизнес единиците. Материали най-вече на американски автори, както и няколко трейнинг сесии, в които имах щастието да участвам ми помогнаха да разбера, че талант е широко понятие, процес от последователни и целенасочени дейности , които водят до повишаване знанията и уменията, нарастване на потенциала, променят поведението, увеличават ефективността, разширяват и развиват компетентностите и възможностите на всички служители да влияят върху бизнес резултатите. Повишен потенциал на служителите, съчетан с повишена ангажираност към целите и ценностите на бизнес единицата е главната задача пред мениджмънта на всяка компания. Не случайно, както вече съм споменавал, не малко водещи компании изчисляват връзката на нарастване на ангажираността с директно  увеличение на приходите.

От всички визуални представяния, описващи създаването или управлението на талант най-много ми допадат тези на Lean Homecare Consulting Group,LLC и Josh Bersin

Навлизането на нови бизнес структури, които нямат необходимото време да развиват служителите си, води до преминаване на персонал от съществуващите компании към навлизащите, което до някъде е естествен и нормален процес. Навлизащите компании се нуждаят бързо от служители с определени качества, които са готови да привлекат – „купят“ на по-висока цена т.е. предлагат по-високо възнаграждение на служителите. Появата на нови инвеститори повишава конкуренцията при наемане на нови служители, което по естествен начин води до повишаване цената на труда или до внос на талант, с други думи по-високото търсене води да по-висока цена на труда.

За последните двадесетина години съм наблюдавал няколко войни за таланти у нас.

При създаването на търговските отдели на повечето компании в сектора за бързооборотни стоки, навлизащите компании, които можеха да си го позволят, привличаха таланти от вече изградени структури – главно от тази на от Кока-Кола. Бума на развитие на банковия сектор или навлизане на нови банки бе съпроводен с движене на служители към „по-агресивните“ играчи и необходимост от нови инвестиции в развитие на таланти при „донорите“. През целия период  на приливи и отливи се наблюдава истинска война за привличане на таланти в сектора на информационните технологии, като главната причина за това са изграждането в нашата страна на центрове за дистанционно обслужване.

Така се очертават три страни:

  • две печаливши – навлизащата компания и привлечените от нея служители
  • и една губеща – компаниите които са загубили служители (ще ги наречем условно инвеститори в ЧК).

Инвеститорите в ЧК от една страна са загубили своите инвестиции за възнаграждения, бонуси, придобивки, обучение и развитие, а от друга са поставени в ситуация да привлекат нови служители и отново да започнат да инвестират в тях/него.

Практика е при опит за напускане на относително ценен служител, компанията инвеститор в ЧК да опита да го задържи, като отправи контра предложение с по-високо възнаграждение, придобивки и т.н., но отново практиката показва, че текучеството на служители, които веднъж са оттеглили своите предизвестия за напускане е доста над средното текучество или дори и приели по-доброто предложение на настоящия си работодател съществува голяма вероятност служителите да напуснат в кратък бъдещ период. Отправянето на контра оферта всъщност е пасивно поведение и означава, че компанията която губи служител, не се е погрижила да защити инвестицията си. Проактивните компании освен дейностите, които споменах в началото – развитие на таланта и повишаване на ангажираността, предприемат и мерки в рамките на закона, които защитават инвестициите им.

Една от тях е използване на персонал под наем.

С промените в кодекса на труда (КТ) от май 2011 година, работодателите могат да ползват персонал под наем от друг работодател – Предприятие, което осигурява временна работа. От гледна точка на защита на инвестициите, това не е най-добрия похват, но поне прехвърля отговорността за подбор и първоначални инвестиции при наемане служители на друга бизнес единица.

Все по-често инвеститорите в ЧК използват няколко други възможности, предвидени в Глава единадесета от КТ – Професионална квалификация. Най-общо казано тази част на КТ, от една страна задължава работодателите да поддържат и повишават професионалната квалификация на служителите, а от друга задължава самите служители да участват в организираните обучения за поддържане и повишаване на професионалната им квалификация и умения. Ценни от гледна точка на защита на инвестицията и осигуряване на възвръщаемостта са възможностите за сключване на договори за:

  • Придобиване на квалификация;
  • Ученичество
  • Повишаване на квалификацията и за преквалификация, вкл. и на лица, които в момента не работят

Трите вида договори се използват в различни хипотези, но общото, което в случая ни интересува и подкрепя тезата ми е възможността за договаряне на период, след успешно преминаване на обучението, в който служителя се задължава да работи за работодателя, както и обезщетение при предварително прекратяване на трудовия договор от страна на служителя.

Като част от дейностите за задържане на инвестициите често се използват и специално разработени  програми за задържане на служители, с които се договаря и обезщетение за работодателя при прекратяване на договора преди изтичане на определен срок.

В случай, че защитата на инвестиции в ЧК стане практика, поне в компаниите, реализиращи сериозни инвестиции в развитие на потенциала на служителите, това може да превърне в бариера пред навлизане на нови играчи или по скоро в нарастване на първоначалната инвестиция при навлизане.

Навлизащите компании ще са изправени пред необходимостта да поемат са своя сметка договорените обезщетения между служителя и настоящия му работодател, което до някаква степен прилича на трансферна сума в спорта. Естествено навлизащите компании, могат да не приемат допълнителни финансови условия по преминаване на нови служители, което води най-малко до следните варианти:

  • да потърсят подходящ, но не обвързан с договор за дължимо обезщетение кандидат
  • да направят компромис с изискванията към кандидатите, което обаче ще наложи бъдеща инвестиция в обучения, на кандидата
  • да предложат привлекателен размер на общо възнаграждение, което служителя не може да откаже

Дали горното ще се случи ще ни покажат бъдещите практики и поведения на участниците в пазара на труда?

 

Още по темата:

HP разкрива 800 работни места с нов клиентски център

http://www.economy.bg/business/view/6888/HP-razkriva-800-rabotni-mesta-u-nas-s-nov-klientski-centyr

–––––––––––––

*терминът придоби учудваща популярност през последните години и ми е трудно да определя, кой автор, издание или компания го въвежда за първи път

**наименованието е условно, към за определения момент, понеже след периода на навлизане, а навлизащите компаниите също се превръщат в инвеститори в ЧК

2 коментара

  1. Златина

    Интересна статия, която показва болката на много компании, които работят с кадърни, работливи и можещи хора, но въпреки това ги губят. Искрено се надявам, че трансферите в свободния труд няма да се появат, защото това ще бъде демонично и определено ще създаде предпоставки за „балони“. По-добре да видим какво да правят компаниите, за да имат лоялни служители. Какво мислиш?

    1. admin

      Привет Злати,
      Пропуснал съм втория ти въпрос.
      За жалост не мога да дам конкретен отговор, за това и заглавието е въпрос . Обаче наскоро разговарях с наистина лоялен служител, чиято лоялност не можа да издържи на оферта с възнаграждение няколко пъти над получаваното към момента. Този служител е ценен от бъдещия работодател в голяма степен благодарение на усилията и вложените средства от настоящия му работодател
      От многообразието на дейности и зависимости съм извадил само една малка част, защото ми е интересно, като казус, но най важно е да се поддържа баланса. В крайна сметка не може всички служители да са лоялни и не можеш, пък и не трябва, да задържиш всички на всяка цена.

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *

"Може да използвате тези HTML тагове и атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Предишна публикация:
HC ROI в пивоварния бизнес в България, 2007-2011

HC ROI  в пивоварния бизнес в България, 2007-2011 В няколко поредни поста, като част от статията за Възвръщаемост на инвестициите...

Затвори