Търсенето на синхрон между различните организационни структури в една компания много често се оказва сложна задача за мениджмънта или собствениците. Голяма част от компаниите разходват не малко средства за външни консултанти, за въвеждане на системи, които да приобщят и насочат усилията на различните отдели в постигане на общите цели. Причината за действие на различните отдели, като самостоятелни единици, все още не ми е известна, може би се дължи на образованието ни или на стремежа да се обединяваме в групи и да се конкурираме с други групи. Но този стремеж много често пречи и насочва усилията на различните части в организациите (не само в икономическите субекти, а и в обществените структури, където липсата на синхрон е може би по осезаема) към преодоляване на изкуствено изградени, ненужни и не логични от бизнес гледна точка бариери.
В статия публикувана наскоро в Business Wire, Towers Watson представят изследване на взаимодействието, сега и в бъдеще, и възможността за обединяване на усилията на функциите Управление на човешките ресурси и Финанси с цел подобряване на бизнес показателите. Според проучването мениджърите човешки ресурси (HR) и техните колеги – Мениджъри в област на финанси, вярват че успехите на бизнеса и особено повишаване ефективността и подобряване възвръщаемост на инвестициите в хора, в бъдеще зависят от партньорството между двете функции.
Сътрудничеството между „Финанси“ и „Човешки ресурси“ все по-близко
Според проучването представителите на двете функции са на едно мнение, за част от въпросите по управление на човешкия капитал и управление на представянето, но се разминават в очакванията за широчината на сътрудничеството и интензивността с която то ще се случи.
Резултатите от проучването показват, че функциите вече си партнират в много по-голяма степен, отколкото мнозина може би очакват, въпреки че мненията им се различават по обхвата на настоящото и бъдещо сътрудничество.
Като топ области на „зони на сътрудничество“, към настоящия момент, са определени:
• Изготвяне на бюджета за възнаграждения (отбелязани от 46% на финансите и 62% от HR)
• Дейности по промени на системите за възнаграждения (43% финанси; 42% HR)
• Изграждане на стратегия за възнагражденията (39% финанси и 41% HR).
В същото време съществува ограничено сътрудничество в области, които със сигурно ще се превърнат във важни за бизнеса в бъдеще, като:
• определяне на стратегия за управление на работната сила (workforce) (35% финанси и 23% HR)
• управление на таланта (32% финанси и 20% HR)
Двете функции са съгласни, че сътрудничеството между тях ще нараства в следващите три години, но се разминават в мнението си относно вероятността това да се случи. 70 % от HR участниците потвърждават тезата, докато финансистите са умерени оптимисти с 49%
Представителите и на двете функции са наясно, че при нарастващите темповете на развитие на икономиката, компаниите ще акцентират в търсене на начини за подобряване на финансовите резултати, чрез подобряване представянето на служителите си.
И двете групи са на мнение, че възвръщаемост на инвестициите (ROI) от възнаграждения е област, която трябва да се подобри, понеже ROI не е на желаното ниво.
Според изследването:
- 56% от анкетираните, финансисти и 61% от анкетираните HR са съгласни, че текущата възвръщаемост на инвестиции във възнаграждения е на приемливо ниво
- само 12% от всички анкетирани са посочили,че в момента не измерват възвръщаемост на инвестиции във възнаграждения
- малко под две трети използват финансови измерители и малко над половината използват измерители за работната сила
- по-малко от половината от представените компании измерват възвръщаемостта в области, като продуктивност или иновации, независимо от важността на тези фактори в стратегически аспект
- по-малко 27% от компаниите използват клиенто-ориентирани измерители. Пропуск, които компаниите ще опитат да преодолеят, имайки предвид, че действията на служителите и тяхното поведение имат пряко въздействие върху лоялността на клиентите и тенденциите за пазаруване.
Двете анкетирани групи определят едни и същи приоритети за развитие пред системите за възнаграждение, които целят подобряване на възвръщаемостта на възнагражденията:
- увеличаване обвързаността между възнагражденията и фирменото представяне
- диференциране на възнагражденията с цел да отразяват по-добре важността на длъжностите и влиянието им върху резултатите
- осигуряване на връзката на възнагражденията с индивидуалното представяне
Ръководителите в HR и финанси са почти единодушни, относно най-важните рискове, свързани с човешкия капитал, като и двете групи акцентират върху:
- недостатъчните лидерски умения (44 финанси и 60% HR)
- недостатъчни усилия при задържане на служители и натрупани умения необходими за растеж (40 финанси и 49% HR)
- недостатъчни инвестиции в таланти заемащи или подготвяни за критични роли (34 финанси и 50% HR)
Заключението на Emmett Seaborn, старши консултант в Towers Watson, е че “Сътрудничеството HR/финанси може и трябва да надхвърли възнагражденията и да обхване всички дейности по стратегическо управление на работната сила. В крайна сметка, поддържането и подобряването на представянето трябва да бъде споделена отговорност между двете функции, тъй финансовите резултати силно зависят от това, което една организация може да си позволи да инвестира в своите хора и финансовите цели, които трябва да постигне“
Позволявам си кратък коментар към заключението – подкрепям твърдението, в случай, че включим всички останали функции в една организация.
За проучването:
Проучването на Towers Watson/Forbes Insights е проведено през февруари 2013 година и включва отговорите на 122 мениджъри по управление на човешките ресурси и 218 финансови мениджъри от САЩ и мултинационални компании. Представени са компании от различни индустрии и сектори с персонал от 1000 до 25000 служителя. Пълният доклад може да бъде намерен на towerswatson.com.
Последни коментари