Допълнителни измерители на производителността на човешкия капитал

Разширявам примера за използване на измерители на производителността в  областта на управление на човешкия капитал с няколко допълнителни графики. Отново използвам годишните данни за фирми от пивоварния бранш, както и публична информация.

Първият показател е съотношение на разходите за възнаграждения (инвестицията в ЧК) спрямо приходите на компанията. Добре е тук да се изключат финансовите и други приходи и да се използват само приходите от основна дейност. Съотношението се определя в процент и измерва доколко поведението на служителите е насочено към реализиране на приходи. Компании, които достигат ниски стойности в период от време гарантират по-висока производителност на ЧК и от там по-висока конкурентоспособност. Тук отново може да се влезе в дълбочина на анализа и да се съпоставят разходите за възнаграждения на персонала, директно носещ финансови постъпления, спрямо приходите и да се намери производителността само на търговския персонал. Не трябва да пренебрегваме факта, че ниските разходи за възнаграждения може да са причинени от ниски индивидуални възнаграждения, което като начало може да се установи с изчисление на средна заплата и сравняването и с такава на конкурентни компании. При чувствително по-ниско ниво на средното възнаграждение спрямо конкуренцията има опасност от загуба на служители. По-точна информация за пазарните нива на възнаграждение можем да получим при участие в пазарно проучване на възнагражденията. Ползите и начините на използване на информация, съм описал в книгата си Управление на възнагражденията.

Другият показател използван за измерване на производителността е изчислен по формулата:

(Приходи от дейността – (Разходи за материали +Други разходи за дейността +Изменение на складовата наличност))/Брой служители за съответния период

Изчислява се в съответната валута и показва реализиран приход на служител, като по-висока стойност показва и по-висока производителност.

Успешна, или компания с по-добра конкурентоспособност е тази, която постига по нисък процент по първия показател и по-висока цифра по втория.

Каменица – СПРВ и приходи на служител

Още на първата графика, тази на Каменица, за 2007 и 2011 година наблюдаваме пример за добро съчетание на съотношение приходи и разходи за възнаграждения (СПРВ) и приходи на служител. Не трябва да забравяме, че през 2007 година компанията реализира сериозни приходи от продажба на ДМА, което не е доход от основната дейност. Двата скока в разходите за възнаграждения през 2008 и 2009 година не могат да бъдат компенсирани от нарасналите приходи и двата измерителя отчитат най-негативните си стойности. За периода 2009-2011 година приходите нарастват чувствително, което съчетано със задържане на разходите за възнаграждения води до тенденция на повишена производителност. Както ще видим от следващите графики стойностите на двата показателя са чувствително по-ниски от тези на основните конкуренти.

Загорка – СПРВ и приходи на служител

Чувствително по-добри стойности на двата показателя демонстрират от Загорка, всъщност най-добри сред останалите разглеждани компании. Тенденцията за спад на приходите води до влошаване в измерителите за производителност, като достигат до най-ниските си стойности през 2011. Както казахме и при коментара на предишната графика за тази компания, необходими са действия за повишаване на производителността на ЧК.

Карлсберг – СПРВ и приходи на служител

При Карлсберг наблюдаваме стабилна тенденция на приходи на служител, а СПРВ нараства постепенно, като най-неблагоприятни са стойностите за 2011г, където наблюдаваме негативно развитие и на двата измерителя, като най-ниските  нива за приходи на служител са съчетани с най-ниски нива на СПРВ.

Болярка – СПРВ и приходи на служител

При Болярка отчитаме най-ниските стойности на приходи на служител, които през целия период са под и около 50 лева. Изключение правят данните за 2008 година, когато имаме рязък спад в броя на служителите и от там намаление на разходите за възнаграждения. Плавният спад в приходите и нарастването на разходите за възнаграждения води до постоянно влошаване на измерителите за производителност. Това води до извода, че мениджмънта на Болярка трябва да потърси резерви и да предприеме действия в повишаване усилията на служителите към повишаване на приходите.